導語(yǔ)
如何管理知識型員工
人類(lèi)歷史的前進(jìn)伴隨著(zhù)技術(shù)的多次變革，當前階段信息技術(shù)的變革，人類(lèi)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展從依賴(lài)土地、資本、資源為主的生產(chǎn)要素進(jìn)入了以知識為動(dòng)力的經(jīng)濟形態(tài)。作為”知識型員工“的提出者，德魯克認為，在知識時(shí)代未來(lái)的組織將是以信息或知識為基礎的，組成新經(jīng)濟的個(gè)體力量是具有知識的人員。知識和人力資本構成組織新的競爭力時(shí)，管理本身也要發(fā)生變革。
機器化生產(chǎn)的工業(yè)組織更適應于個(gè)性不成熟的低能人，于此相反，知識經(jīng)濟時(shí)代的組織更需要具有主體性、個(gè)性成熟發(fā)展的”知識型員工“。
知識型員工是專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化的。他們大多是通過(guò)正規的教育訓練在某些領(lǐng)域獲得了專(zhuān)業(yè)技能。相比較于一般的員工，知識型員工更加具有自主性、獨立性，在職業(yè)發(fā)展中也更傾向于自由流動(dòng)。與此同時(shí)，由于知識型員工以知識的占有為立身資本，在面對知識快速變化的大環(huán)境時(shí)，具有強烈的學(xué)習愿望，重視對知識投資的持續性，提倡終身學(xué)習。
在知識分工的背景下, 重視知識網(wǎng)絡(luò )中“知識點(diǎn)”之間聯(lián)結學(xué)習, 促進(jìn)知識 (顯性和隱性) 的轉移和共享, 對知識型員工意義重大, 它有助于員工自身和集體創(chuàng )新能力的提升。[1]因此，知識型員工的工作更加注重團隊的協(xié)作，通過(guò)知識的分享、交流與互補，衍生新的知識。
首先，管理是對”管理的管理“。知識型員工具有高度的自主性，不同于簡(jiǎn)單出賣(mài)勞動(dòng)力的機械式工作者，他們是掌握知識、自主思考的獨立個(gè)體。知識型員工是自我管理的主體，這意味著(zhù)傳統的管理職能彌散在組織中。管理者要做的是對”管理的管理“，對此，需要跳出自泰勒以來(lái)將人等同于機器管控的傳統思維，發(fā)揮創(chuàng )新領(lǐng)導力，協(xié)助員工認識他自己，認識他自己的屬性、個(gè)性、認識他自己所應該歸屬的領(lǐng)域，進(jìn)而施展自我才能。
其次，以目標管理為導向而非過(guò)程管理。知識型員工的工作圍繞知識和信息展開(kāi)，其中思考占據很大的部分。也因此知識型員工工作的時(shí)空限制較小，工作的時(shí)間和工作的地點(diǎn)不再局限于公司和辦公室。管理者對于知識型員工績(jì)效的管理應該采取以”目標“為導向的成果考核，而不應局限在對過(guò)程的監督，把考核時(shí)間和精力投入在考勤等細枝末節上。
第三，目標管理的實(shí)現以激發(fā)員工成就感為保障。員工對自己負責，但并不意味著(zhù)員工一定對組織負責。管理者讓員工有所成就， 是讓個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)同。德魯克認為對知識型員工的管理需要向非營(yíng)利組織學(xué)習，非營(yíng)利組織的運轉依靠的不是全職員工，而是大量的志愿者完成龐雜的工作，而這些志愿者的報酬很少有時(shí)甚至沒(méi)有，工作有時(shí)也很艱苦甚至風(fēng)險很高，但他們卻以此為榮、自愿加入。其中的關(guān)鍵原因是非營(yíng)利組織的使命具有強大的感召力。管理者需要做的是幫助知識型員工尋找工作的成就感和歸屬感：從使命開(kāi)始，企業(yè)的使命和任務(wù)轉化為目標，告訴員工組織存在的目的價(jià)值和責任，引導員工發(fā)揮潛力。
最后，建立“學(xué)習型組織”，“學(xué)會(huì )如何學(xué)習”。組織的學(xué)習能力成為應對復雜多變、適應知識更新速度加快的生存必備。傳統上強調的是“干中學(xué)” (learning by doing) ，但在知識時(shí)代, 要求的是“學(xué)中學(xué)” (learning to learn) 。[2]管理者對知識型員工學(xué)習能力的管理應以團隊為基本單位，營(yíng)造有利于隱性知識交流與共享的環(huán)境， 并通過(guò)為知識員工提供包括時(shí)間、空間和規模等維度的民主參與、柔性化管理等措施, 爭取產(chǎn)生最優(yōu)化的組織知識資源效益。
