9月1日，小米汽車(chē)正式注冊，雷布斯親任法人。首期投資為100億元人民幣，未來(lái)10年將投資100億美元。

大賽道，大投資，業(yè)內人士紛紛用腳投票。自開(kāi)放首批崗位招聘，小米汽車(chē)已收到超過(guò)2萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，但僅從中挑選了300余名合格入選者。

從目前來(lái)看，小米汽車(chē)的建隊思路為“精挑細選型”，并沒(méi)有在一開(kāi)始就瘋狂擴大團隊，這與絕大多數互聯(lián)網(wǎng)一線(xiàn)大廠(chǎng)“堆人頭”的做法不同。

“寧放過(guò)一千、不多招一個(gè)”，小米汽車(chē)的第一步走錯了嗎？

其實(shí)，這背后體現的是獨特的團隊搭建策略——“MVT”（Minimum Viable Team最小可行團隊）。

通常大企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)之初，都會(huì )有一個(gè)誤區，俗稱(chēng)“人等事”。

即把組織結構、崗位設計或人員配置調整到業(yè)務(wù)規模的前面，道理很簡(jiǎn)單，沒(méi)有機構、沒(méi)有崗位、沒(méi)有人員就沒(méi)法做事。

但是，業(yè)務(wù)規模卻不一定會(huì )隨著(zhù)組織結構、崗位設計或人員規模的調整而同步到位。這中間的“時(shí)間差”就是官僚主義的溫床。

換句話(huà)說(shuō)，為了適應即將長(cháng)大的業(yè)務(wù)規模，為了實(shí)現更加專(zhuān)業(yè)化的運作，企業(yè)有理由提前設計更多的部門(mén)、更多的層級、更細的崗位，并配置更多的人員。但這卻在一個(gè)“時(shí)間差”里造成了“人多事少”，造成了人力資源的浪費，必然帶來(lái)官僚主義。

然而，企業(yè)卻將這種組織設計上的惰性視為“磨合期”，懶于行動(dòng)。試圖一步到位地設計“完美的金字塔”，只會(huì )產(chǎn)生巨大的問(wèn)題。

正確的解法是：

1、不能放出太多的“時(shí)間差”，對于組織設計要用“小版本快速迭代”的方式推進(jìn)。

2、對于磨合期也要有明確的要求，規定時(shí)間、規定資源，用MVT策略來(lái)驗證，用結果說(shuō)話(huà)。

所以，從這個(gè)角度說(shuō)，小米汽車(chē)是走在正確道路上的。

也許有人會(huì )說(shuō)，“人等事”總比“事等人”好，否則招的人不夠干活怎么辦？

體現組織設計水平的時(shí)刻到了。這個(gè)時(shí)代的創(chuàng )業(yè)公司從一開(kāi)始就應該注入“平臺化管理”的基因，組織內的各個(gè)功能模塊進(jìn)行彈性設計，通過(guò)協(xié)同機制實(shí)現連接，每個(gè)功能模塊都是“共用件”，人員實(shí)現大量復用。只有這種“MVT”，才能以最小的編制實(shí)現創(chuàng )業(yè)初期需要的各項“雜亂”功能，才是真正有效的。

當平臺化管理做到極致，企業(yè)就成為了平臺型組織（Platform-based Organization）。相比于傳統的金字塔組織，平臺型組織的人效（人的投產(chǎn)比）一定是最高的，每個(gè)人都釋放了潛能，也帶動(dòng)了組織（內的資源）釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價(jià)值。

用“MVT”策略來(lái)設計組織、搭建團隊，就能節約資源、保證人效。雷布斯都如此，你有什么理由不做呢？