金字塔組織暴露的部門(mén)墻、隔熱層、流程桶等種種“無(wú)解問(wèn)題”，讓企業(yè)不得不選擇組織轉型。而組織轉型最需要做的，就是讓一線(xiàn)而非頂層的高管來(lái)決定資源配置。當一線(xiàn)員工直接尋找用戶(hù)需求，并組織資源提供交付，需求和供給直接對接，企業(yè)就變成了“平臺”。

01什么是平臺型組織？
平臺型組織是一種什么樣的組織模式？不妨這樣想，世界上最具備活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某個(gè)企業(yè)能夠讓員工像硅谷的創(chuàng )業(yè)者一樣充滿(mǎn)熱情，那么，它一定是世界上最強大的企業(yè)之一。實(shí)際上，硅谷就是一個(gè)“超級平臺型組織”。

一方面，平臺上有各類(lèi)優(yōu)質(zhì)資源（人才、技術(shù)、資金等）。這些資源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的資源涌入，形成了強大的“集聚效應（Combined effect）”。它們是硅谷里長(cháng)出谷歌、蘋(píng)果這類(lèi)偉大公司的“種子”。
另一方面，平臺上有靈活的共享機制。大量天使投資人和風(fēng)險資本（VC）為了獲取創(chuàng )新的紅利，積極尋找充滿(mǎn)希望的創(chuàng )業(yè)公司，用投資進(jìn)行孵化。
他們每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權，這在不損傷創(chuàng )業(yè)者熱情的前提下，提供了創(chuàng )業(yè)公司所需的資金支持，直至企業(yè)成熟上市，創(chuàng )業(yè)者和投資者雙贏(yíng)。這種共享機制是創(chuàng )業(yè)公司走向巨頭企業(yè)所必須的“肥料”。
這些優(yōu)質(zhì)資源在共享機制的推動(dòng)下形成了良性循環(huán)。資源進(jìn)入各類(lèi)項目發(fā)揮價(jià)值，如果項目成功，資源變現獲得回報；如果項目失敗，資源也會(huì )變成沃土，滋養了新的項目。無(wú)論單個(gè)項目的興衰，硅谷永遠萬(wàn)世不竭。

我們可以讓企業(yè)變成硅谷嗎？

現實(shí)中的大多數企業(yè)都流連在金字塔組織的傳統中，鮮有創(chuàng )新。不過(guò)，我們依然能夠從國外一些先鋒企業(yè)的實(shí)踐中總結出平臺型組織模式的零散規律。甚至，國內少數優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)總結出了相對“體系化”的解決方案。例如華為，基于金字塔時(shí)代的流程管理基礎，探索出“流程固化、人員云化”的組織模式，一個(gè)流程鏈條上的不同節點(diǎn)變成了利益共同體。再如萬(wàn)科，引領(lǐng)了項目跟投的模式，并將這種模式變成了房地產(chǎn)行業(yè)的慣例。又如海爾，通過(guò)十幾年的實(shí)踐將自己打造為平臺型組織，并形成了一套獨有的理論體系。中國的巨頭企業(yè)們不約而同地推動(dòng)了這類(lèi)轉型趨勢，使我們得以站在“巨人”的肩膀上縱覽這種前沿組織模式。

筆者對于平臺型組織的定義是：企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過(guò)開(kāi)放的共享機制，賦予員工相當的財務(wù)權、人事權和決策權，使其能夠通過(guò)靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類(lèi)資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿(mǎn)足用戶(hù)的各類(lèi)個(gè)性化需求。這一過(guò)程中，員工變成了為自己打工的創(chuàng )客，而創(chuàng )客和企業(yè)都能夠從項目的成功中分享可觀(guān)收益。

這樣的組織模式從兩個(gè)方面解決了金字塔組織的頑疾。一方面，項目里的員工猶如淘寶店家，是在為自己打工，這就讓他們“自己對付自己”，解決了考核工具和領(lǐng)導力乏力的問(wèn)題。另一方面，由于企業(yè)劃小了經(jīng)營(yíng)單元，創(chuàng )客們就可以擺脫金字塔組織統一指揮的限制，在平臺的支持下將自己的創(chuàng )意變成行動(dòng)，匹配千人千面的用戶(hù)需求。

02平臺型組織的構件

平臺型組織中的“平臺”應該同時(shí)具備如下幾個(gè)構件（圖1），缺一不可。而筆者之所以按照以下的順序刻畫(huà)和闡釋“平臺”，是因為項目和創(chuàng )客對于平臺吸引力的認知也是這樣層層深入的。打個(gè)比方，男女相親時(shí)，大多數人都是“始于顏值，終于氣質(zhì)”。

一是要有“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價(jià)低于外部。現實(shí)中，諸多希望打造平臺型組織的企業(yè)都無(wú)法回答一個(gè)問(wèn)題：如果創(chuàng )客要創(chuàng )業(yè)，為什么要選擇你的平臺？現實(shí)是，如果創(chuàng )客選擇在某一個(gè)平臺上創(chuàng )業(yè)，可能看中的是平臺需求側的品牌、門(mén)店（終端）、渠道、流量（用戶(hù)）等優(yōu)勢，也可能看中的是平臺供給側的供應鏈、生產(chǎn)、研發(fā)、物流送達等優(yōu)勢。平臺如果沒(méi)有這些優(yōu)勢，僅僅希望用“空手套白狼”的方式把創(chuàng )客“整合”到平臺上來(lái)，只能是天真的想法。
資源共享越多，裂變出來(lái)的創(chuàng )新紅利越多，所以，最好是要把這些資源放到云端，將“平臺”變成“云平臺”。當越來(lái)越多的資源上云，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)就逐漸以數據形式實(shí)現了在線(xiàn)化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化。由此，組織的各項知識將得以被萃取和沉淀，傳統的制度、流程、方法論、使能器等被轉化為模型、數據、基線(xiàn)等，成為企業(yè)最寶貴的資源，同樣可能幫助創(chuàng )客。

二是要有“共享機制”，即創(chuàng )客在平臺上的貢獻，能夠獲得比在其他外部平臺和內部金字塔更為合理的回報。這不是指創(chuàng )客獲得的絕對回報，而是指回報減去交易成本的綜合收益。有時(shí)，參與者（如員工）如果在外部創(chuàng )業(yè)，獲得的絕對回報更高，但卻更加麻煩，面對更多的不確定性（帶來(lái)的高昂交易成本），此時(shí)他們就會(huì )選擇留在企業(yè)的平臺上創(chuàng )業(yè)。

共享機制一方面要求平臺有前中后臺的組織結構，這切出了“分配利益的單位”。前臺的小團隊接觸用戶(hù)，獲得需求信息，并組織資源實(shí)現交付。業(yè)務(wù)中臺提供各類(lèi)彈藥支持，確保資源即插即用；組織中臺（財務(wù)BP和人力BP）充當政策的傳遞者和專(zhuān)業(yè)的賦能者，確保彈藥輸送的效率。后臺制定政策、建設資源、塑造文化、規劃戰略，為企業(yè)的發(fā)展確定底層邏輯，奠定發(fā)展基調。

另一方面要求平臺有廣義的激勵機制，這界定了“分配利益的規則”。其一，由于創(chuàng )客使用了平臺的資源（包括資金）來(lái)形成項目，企業(yè)和項目之間會(huì )有一種緊密的投資關(guān)系。企業(yè)需要設計“激勵機制”，說(shuō)清楚自己和創(chuàng )客之間如何分配利益的問(wèn)題。其二，為了確保企業(yè)的投資不是“閉著(zhù)眼睛下賭注”，企業(yè)還應該根據項目的狀況做出策略調整，甚至及時(shí)退出止損，這就是平臺的“風(fēng)控機制”。

三是要有“價(jià)值理念”，即平臺要有共同的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。不同企業(yè)的使命和愿景各不相同，但平臺型組織的價(jià)值觀(guān)都有共性，即自由、平等、開(kāi)放。這種價(jià)值觀(guān)是契約之外的共識，發(fā)揮了“非正式治理”的作用。
這是組織的一種底層邏輯。一個(gè)簡(jiǎn)單的道理是，契約不可能窮盡一切現實(shí)中的情況，一旦出現任何例外情況，雙方就要重新談判，這顯然會(huì )拖低效率。
如果大家有一些基礎的共識，會(huì )讓契約之外的事宜能夠得到快速解決，使合作效率更高。面對具有同樣資源優(yōu)勢的兩個(gè)平臺，項目和創(chuàng )客當然愿意選擇信奉“開(kāi)放、自由和平等”價(jià)值理念的那個(gè)。因為在這樣的平臺上創(chuàng )業(yè)，團隊有更大的發(fā)揮空間，而不必“早請示，晚匯報”。

四是要有“戰略?xún)群恕保雌髽I(yè)成長(cháng)最核心的戰略動(dòng)力源。“戰略?xún)群恕卑瑑蓚€(gè)部分：一是明確企業(yè)的核心客群（核心流量），二是明確企業(yè)的核心能力。
企業(yè)總有自己的“利基市場(chǎng)”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對手都很難進(jìn)入你的賽道。

明確戰略?xún)群说囊饬x在于，企業(yè)的資源是有限的，必須把資源投入到戰略?xún)群说慕⒑途S護上，甚至做持續的“飽和攻擊”，才能獲得持續發(fā)展。如果戰略?xún)群瞬磺逦髽I(yè)就會(huì )在非戰略領(lǐng)域投入大量的資源，導致“撒胡椒面”一樣的布局。美團的王興對于外界批評其四面出擊有個(gè)精彩的論斷——太多人只關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。他所謂的核心，就是“戰略?xún)群恕薄?span style=";padding: 0px"> 只有基于強大的戰略?xún)群耍脚_才具有成長(cháng)的動(dòng)力和進(jìn)退的邊界。

有人認為應該是先有價(jià)值理念，再有戰略。但是，不基于戰略?xún)群说膬r(jià)值理念，就是一種空想，沒(méi)有任何意義。真正的價(jià)值理念，應該是在戰略?xún)群嗣鞔_的基礎上總結出來(lái)的。而后，價(jià)值理念也會(huì )影響戰略?xún)群说乃茉欤o助戰略的執行。價(jià)值理念和戰略?xún)群艘卉浺挥玻餐瑯嫵闪似脚_型組織的底層邏輯。

對于平臺型組織來(lái)說(shuō)，四大構件的作用非常清晰：

資源洼地即企業(yè)的核心資源能力，是一個(gè)杠桿（圖2）的“支點(diǎn)”，資源能力越出色，“支點(diǎn)”越接近創(chuàng )客；共享機制即利益分配機制，是一個(gè)杠桿的“力臂”，利益分配機制越有利于創(chuàng )客，“力臂”則越長(cháng)；價(jià)值理念和戰略?xún)群耸歉軛U架設位置所在的“地基”，即使“支點(diǎn)”和“力臂”都沒(méi)有問(wèn)題，但地基不穩（如同建在沙地上），平臺型組織也不可能建立起來(lái)。例如，有的老板始終想當“土皇帝”，定好的規則可以反悔，說(shuō)好的資源投入可以撤回；有的企業(yè)戰略顧此失彼、左右漂移、四面出擊……當這幾個(gè)條件都具備時(shí)，平臺型組織就可以把創(chuàng )客撬動(dòng)起來(lái)，讓“人人都是自己的CEO”，憑借創(chuàng )客和項目的涌現獲得豐厚的收益。

某種程度上說(shuō)，打造平臺型組織的“主戰場(chǎng)”在于共享機制設計，即設計組織結構和激勵機制。因為戰略?xún)群耸瞧髽I(yè)家的一片“逆鱗”，外人很難介入；價(jià)值理念取決于企業(yè)家自己的格局，誰(shuí)也替代不了。這兩個(gè)構件，企業(yè)內外部的智囊們可以幫助企業(yè)家厘清，讓他們發(fā)現自己“內心的聲音”，但無(wú)法代替他們進(jìn)行創(chuàng )作，只能算是“分戰場(chǎng)”。而資源洼地是企業(yè)的實(shí)際內生情況，一時(shí)也無(wú)法突破。

但平臺型組織里的共享機制設計又相當復雜，不同的組織模塊有不同的專(zhuān)業(yè)分工，掌握不同的資源，相互之間有若干協(xié)作關(guān)系……于是，每個(gè)組織模塊對于最終經(jīng)營(yíng)結果的影響都無(wú)法精確計算，如何設計一個(gè)公平的游戲規則就成為了最大挑戰。

03金字塔組織的意義

共享機制是判斷企業(yè)是平臺型組織的關(guān)鍵標準。說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，平臺型組織的共享機制就是將所有參與者“并聯(lián)”到一起，圍繞用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，用戶(hù)為大家“支付薪酬”。

這讓“打破（Break or Destroy）金字塔組織”的口號變成了現實(shí)。但是，企業(yè)不可能消除（Clear Away）金字塔組織。需要強調的是，我們批判的是將金字塔組織作為企業(yè)的底層邏輯，但并沒(méi)有反對其作為企業(yè)的有效部分或階段形態(tài)。

作為平臺底層的金字塔組織

金字塔組織讓各類(lèi)工作標準化，使規模經(jīng)濟效應最大化，這是企業(yè)累積資源洼地的基礎，這也是平臺上自組織達不到的效果。舉例來(lái)說(shuō)，海爾如果沒(méi)有以金字塔組織模式進(jìn)行累積，不可能再用戶(hù)和品牌上形成明顯優(yōu)勢，其平臺上也就不可能長(cháng)出如此多的小微。甚至在轉型為平臺型組織后，它們依然要以集團為主體去持續維護、強化這類(lèi)優(yōu)勢。

所以，要做平臺，必須有資源洼地；要有資源洼地，必須有規模效應；而要有規模效應，必須依賴(lài)金字塔組織。企業(yè)以金字塔組織作為平臺底層，才能源源不斷地獲取和提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的資源，讓項目高速成長(cháng)。

作為初創(chuàng )時(shí)期的金字塔組織

研究證明，一個(gè)經(jīng)濟體（國家、地區、公司）在發(fā)展初期，合理的資源調配方式是必要的，由一個(gè)開(kāi)明的頂層權威來(lái)行使調配權，相對于完全的市場(chǎng)機制更有效率。

很多企業(yè)在初創(chuàng )時(shí)期都是這種模式，但有意思的是，它們反而被認為是“去金字塔化”“去管理化”的。在這種模式下，每個(gè)人能夠承擔更大的責任，并且自主設定目標，一定程度上打破了部門(mén)墻、隔熱層和流程桶。大多企業(yè)還釋放了誘人的股權、期股、期權等激勵形式，讓企業(yè)更加有活力。

這是企業(yè)的“初生期紅利”。創(chuàng )業(yè)者如果會(huì )利用這個(gè)紅利期，就可以造出一個(gè)類(lèi)似“職能并聯(lián)+用戶(hù)付薪”的狀態(tài)。但從本質(zhì)上看，“強力領(lǐng)袖+金字塔組織”依然是它們成功的關(guān)鍵，只不過(guò)，這里的金字塔組織更扁平化。初創(chuàng )企業(yè)的體量小，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力和創(chuàng )業(yè)初期的熱情替代了制度，加上分享創(chuàng )業(yè)紅利的誘惑，才讓組織這樣靈活。

這種階段性的選擇是絕對合理的，但并沒(méi)有從根本上解決組織問(wèn)題。因為這類(lèi)企業(yè)里沒(méi)有“并聯(lián)”和“用戶(hù)付薪”，它們的階段性?xún)?yōu)勢會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的長(cháng)大而消失。
以股權類(lèi)激勵為例，企業(yè)可以在初創(chuàng )團隊這個(gè)小范圍內做，而一旦企業(yè)大了，就不可能讓人人都得到這類(lèi)激勵。除了小部分獲得激勵股權的人，其他人的薪酬依然是領(lǐng)導而不是用戶(hù)來(lái)付，仍然會(huì )是“打工仔心態(tài)”。

作為最小單元的金字塔組織

大企業(yè)里，員工各司其職，緊盯各種繁瑣的KPI或目標，久而久之就容易失去動(dòng)力。一方面，上下級之間天然的信息不對稱(chēng)，KPI（指標考核）和MBO（目標管理）不可能精準地顯示下級對于企業(yè)創(chuàng )造的貢獻，也不可能激發(fā)下級全心投入。另一方面，即使KPI或目標能夠精準地顯示員工對于企業(yè)的貢獻，企業(yè)的績(jì)效結果攤薄到每個(gè)員工的崗位上，每人的影響可能只有百分之零點(diǎn)零幾，這就會(huì )出現經(jīng)濟學(xué)上典型的“卸責”現象。

平臺型組織將金字塔切割為若干的項目，讓項目的貢獻直接指向經(jīng)營(yíng)結果。但是，項目?jì)却嬖诘娜舾陕毮芙巧ㄈ绮少彙⒀邪l(fā)等）是“并聯(lián)”和“用戶(hù)付薪”的；
而有的職能角色是以團隊（如采購團隊）而非個(gè)人的形式存在，這些團隊內部依然是金字塔組織。說(shuō)到底，對金字塔的切割不可能細到員工個(gè)體，不可能讓每個(gè)人變成一個(gè)職能，更不可能讓每個(gè)人成為一個(gè)項目。

但幸運的是，小單元的金字塔組織相對可控，不至于產(chǎn)生過(guò)分的“大企業(yè)病”。因為這個(gè)團隊就那么大，誰(shuí)做事，誰(shuí)沒(méi)做事，非常明顯。在這個(gè)時(shí)候，盡管團隊從形態(tài)上看是金字塔組織的，但每個(gè)人的工作都相當有彈性，是類(lèi)似“并聯(lián)”和“用戶(hù)付薪”的，這是“健康的金字塔組織”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)即使不選擇轉型“平臺型組織”，也回避不了或多或少的“平臺化管理”。

來(lái)源：中歐商業(yè)評論