企業(yè)管理雜志

許多管理者混淆了刺激和激勵的意義，升職加薪只是刺激，員工可能體會(huì )到激勵，也可能完全無(wú)感。升職加薪如果能有效傳遞對員工價(jià)值的尊重和認可才是真正的激勵。

文/朱飛

管理者的關(guān)鍵職責之一就是把人“盤(pán)活”。如何高效地激活員工隊伍自然成為熱點(diǎn)議題。在培訓課中，有學(xué)員問(wèn)了筆者這樣一個(gè)問(wèn)題：是否存在激勵員工的按鈕？對此，我們需要從試圖偷師優(yōu)秀企業(yè)的某一具體激勵實(shí)踐的路徑依賴(lài)中跳出來(lái)，回歸到有效的員工激勵實(shí)踐的底層邏輯——理解組織行為的人性規律上來(lái)。以下觀(guān)點(diǎn)對把握激勵員工的底層邏輯非常有益。

驅動(dòng)員工行為的不僅有利益，還有意義

在員工激勵實(shí)踐中，管理者很容易受到直覺(jué)、認知偏誤的影響，認為員工行為的基本驅動(dòng)因子是趨利避害，實(shí)現利益最大化。管理中大量機制設計都是在這一底層理念的支撐下進(jìn)行的，典型例證是績(jì)效薪酬機制，認為只有將績(jì)效和利益掛鉤才能有效驅動(dòng)員工提升績(jì)效。利益這種外化的行為驅動(dòng)因子是可觀(guān)測的，容易被制度化，更可能在短期內見(jiàn)利見(jiàn)效。但基于利益最大化邏輯的外化激勵舉措也普遍具有效果衰減迅速、形成外部刺激依賴(lài)等問(wèn)題。

實(shí)際上，員工行為還受到“意義”這一因子的驅動(dòng)。企業(yè)中有這樣的人：他們在工作中不計較個(gè)人的一時(shí)得失；他們站在超越工作本身的維度上看待自身的工作價(jià)值；他們對自己的事業(yè)、企業(yè)和工作長(cháng)期充滿(mǎn)激情；他們在工作中“不待揚鞭自?shī)^蹄”；他們對工作中的挫折不屈不撓，取得一個(gè)又一個(gè)成功。這些是管理者期望所有員工都展現的狀態(tài)，但這些行為顯然不是受利益最大化這種經(jīng)濟理性邏輯驅動(dòng)的，而是受到“意義”這種內化激勵因子的激勵。但在實(shí)踐中，意義的作用容易被忽略，可能是因為意義的激勵作用不容易被觀(guān)測到，需要較長(cháng)時(shí)間才能體現出來(lái)，并且不同的人在工作中追求的意義不同。然而，一旦員工感知、認同并追求企業(yè)和工作本身的意義，它對員工行為的激勵作用是“實(shí)現利益最大化”的舉措無(wú)法比擬的，因而確立并有效傳遞企業(yè)使命，塑造員工的工作意義感，是有效的激勵措施。

員工對工作意義感的認知不同，其工作動(dòng)力來(lái)源也不同。例如，保險公司呼叫中心的客服工作，有的人看到是枯燥乏味、情緒勞動(dòng)強度和工作負荷都非常高，但是在有的接線(xiàn)員及團隊眼中，他們的工作是“公司的生命線(xiàn)，也是公司的最后防線(xiàn)”。他們認為，在提高保險公司二次銷(xiāo)售收入、維護公司的總體形象和產(chǎn)品品牌的工作中，自己扮演的角色越來(lái)越重要，在同樣的企業(yè)環(huán)境中，他們的主動(dòng)離職率更低，團隊士氣和工作績(jì)效更高。工作意義感已經(jīng)成為他們重要的激勵來(lái)源。從實(shí)踐觀(guān)察來(lái)看，管理者在塑造下屬的工作意義感時(shí)需要：基于工作內容；提升認知維度并與員工的終極價(jià)值需求共振；管理者發(fā)自?xún)刃牡男叛龊哇`行工作使命。

員工的新需求不斷涌現，但本質(zhì)需求不變

有人認為，職場(chǎng)中新生代員工的價(jià)值觀(guān)、行為和需求，與之前世代的員工迥異，新生代就像是蹦出來(lái)的“石猴”。其實(shí)不然。隨著(zhù)社會(huì )和商業(yè)的進(jìn)步，人類(lèi)在工作中的需求的確在不斷變化，許多企業(yè)也推出了很多響應新需求的時(shí)髦實(shí)踐。例如，IT公司程序員的工作特征是以男性為主、長(cháng)時(shí)間伏案工作、缺少人際交流、生活不規律等，為了滿(mǎn)足程序員改善工作體驗的需求，有的IT企業(yè)推出了“程序員按摩師”“程序員鼓勵師”的福利，聘請年輕貌美的女孩在程序員的工作場(chǎng)所陪聊，并為他們提供肩頸按摩等服務(wù)。這些時(shí)髦的福利實(shí)踐一時(shí)吸引了許多企業(yè)爭相效仿，但熱度過(guò)后，程序員發(fā)現這些舉措除了給自己提供了短時(shí)間的新鮮感之外，基本上沒(méi)有多大意義。管理者在激勵員工時(shí)，需要關(guān)注員工的新需求，但更需要把握穩定的本質(zhì)需求。

員工在工作場(chǎng)所中的本質(zhì)需求是相對穩定的。根據兩位進(jìn)化心理學(xué)家保羅·勞倫斯（PaulR.Laurence）和尼廷·羅利亞（NitinNohria）的研究成果，人類(lèi)在進(jìn)化過(guò)程中形成了四種深入人類(lèi)基因的本能情感驅動(dòng)力：獲取、探知、歸屬和保障。所謂獲取就是得到、掌握、控制和保留事物的競爭性需求；探知就是滿(mǎn)足人類(lèi)好奇心、理解環(huán)境中的未知的主動(dòng)需求；歸屬是指人和他人形成社會(huì )關(guān)系并相互關(guān)心認可的協(xié)作性需求；防御是指對身體和心理安全的防御性需求。這四項需求是人類(lèi)在適者生存的進(jìn)化過(guò)程中保留下來(lái)的，它們體現在我們工作、生活的方方面面，是人類(lèi)相對穩定的本質(zhì)需求。員工這四項本能情感驅動(dòng)力在工作場(chǎng)所中對應的核心需求是：得到尊重和認可；發(fā)展；工作和生活保持平衡；有保障。

尊重和認可是人在工作中希望獲取的最核心的東西，是“獲取”這一本能情感驅動(dòng)力在工作中的主要體現。正如尼采所說(shuō)，“大多數人終其一生都在尋找重要感。”重要感的底層邏輯是對個(gè)體存在價(jià)值的尊重和認可。許多管理者有一個(gè)認知誤區：認為激勵員工就是要給員工一點(diǎn)什么，如加薪晉職。實(shí)際上，許多管理者混淆了刺激和激勵的意義，升職加薪只是刺激，員工可能體會(huì )到激勵，也可能完全無(wú)感，升職加薪職如果能有效傳遞對員工價(jià)值的尊重和認可才是真正的激勵。

發(fā)展是“探知”這一情感驅動(dòng)力在工作場(chǎng)所中的體現，取得個(gè)人能力成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展是員工在工作中的另一需求。在扁平化組織中，由于職業(yè)晉升空間被嚴重擠壓，因而設計機制、投入資源，推動(dòng)員工橫向發(fā)展，或幫助其提升能力成為重要的激勵舉措。在員工流動(dòng)性高的行業(yè)中，管理者在員工培養和發(fā)展方面的投入動(dòng)力可能會(huì )減弱，但是培養和發(fā)展不僅僅是一種員工能力成長(cháng)的方式，更是一種必須滿(mǎn)足的本能情感驅動(dòng)力。

工作、生活之間的平衡是員工“歸屬”這一本能情感驅動(dòng)力在工作場(chǎng)所的主要體現。職場(chǎng)和家庭是員工的兩個(gè)重要隸屬群體，隨著(zhù)生活水平不斷提高和社會(huì )文化的進(jìn)步，工作不再是員工的唯一追求，他們更渴望在工作和生活中同時(shí)得到認可。因而，近年來(lái)，在企業(yè)吸引、激勵和保留員工的實(shí)踐中，工作和生活的平衡正在成為越來(lái)越重要的因素。

“保障”這一本能情感驅動(dòng)力在工作場(chǎng)所的體現是職位保障、經(jīng)濟保障和心理安全感。職業(yè)和經(jīng)濟保障是員工的防御性需求，在沒(méi)有被觸及時(shí)，管理者可能感受不到其存在；一旦被觸及，其對員工防御或破壞性行為的作用力就變得非常大。更為常見(jiàn)的“保障”需求是心理安全感，但許多企業(yè)管理者往往忽略這一點(diǎn)，在員工管理中習慣使用“恐嚇”的方式（例如末位淘汰、與績(jì)效掛鉤的薪酬設置等）。研究和實(shí)踐顯示，員工心理安全感越低，其防御心理和行為就越強，主動(dòng)性和創(chuàng )造性的行為意愿就越弱。因而，為員工營(yíng)造適度的心理安全感是激勵員工展現更多協(xié)作、奉獻和創(chuàng )新行為的重要條件。

激勵需滿(mǎn)足需求，更要管理期望

許多管理者認為，激勵員工就是投其所好，滿(mǎn)足員工的需求。但是，管理者發(fā)現在組織管理中，需求激勵邏輯并不奏效。有一家高科技企業(yè)在理念上非常重視人才，在實(shí)踐中也投入了巨額資源用來(lái)吸引、激勵和保留人才，無(wú)論是傳統的還是新型的激勵措施，都一一引入應用，但員工仍自?huà)唛T(mén)前雪，協(xié)作和創(chuàng )新行為非常有限，想留的人才還是留不住。這也是企業(yè)普遍遇到的激勵問(wèn)題。

在組織管理實(shí)踐中，單純迎合員工的需求不可能取得持續有效的激勵效果。原因是欲壑難填。具體分析來(lái)看：第一，人的需求是多元、模糊和變化的。大多數員工在工作中的需求非常多，但如果問(wèn)其“最核心的需求”，員工很難給出清晰的答案。什么都想要，此時(shí)需要這樣，彼此卻想要那樣。在這種情況下，盡管企業(yè)盡力迎合員工需求，也無(wú)法真正滿(mǎn)足員工的所有需求。第二，在已經(jīng)滿(mǎn)足的需求和未滿(mǎn)足、無(wú)法滿(mǎn)足的需求之間，員工總是對后兩者更加重視。也就是沒(méi)得到或得不到的才是更好的，人性如此。所以，無(wú)論企業(yè)如何努力滿(mǎn)足員工需求，一旦員工適應后，就會(huì )抱怨在企業(yè)中還沒(méi)滿(mǎn)足需求的那些方面。如果有其他企業(yè)已經(jīng)提供了滿(mǎn)足這些需求的相應舉措，那員工對企業(yè)的“吐槽”就會(huì )變得更加強烈。第三，不同人的需求不同，在同一組織中，不同的職位、級別、性別和世代的員工，需求可能會(huì )有很大差別，企業(yè)不可能讓所有人都滿(mǎn)意。

持續有效的激勵方式，需要從員工的需求入手，更加需要管理員工的期望。本文說(shuō)需求激勵不是一個(gè)理想的激勵邏輯，并不是否認員工需求的重要性，相反，所有有效的激勵實(shí)踐必須從理解員工的核心需求入手。但同時(shí)，我們必須管理員工的期望，在員工的認知中建立清晰的“誘因——貢獻”框架。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)必須清晰地告訴員工，“員工需要為企業(yè)貢獻什么，同時(shí)企業(yè)將會(huì )為員工提供什么。”對這個(gè)問(wèn)題的回答越清晰，員工的期望越清晰，企業(yè)可能會(huì )取得越好的激勵效果。

很多人認為華為的員工激勵舉措非常有效，是因為它提供的薪酬形式多樣，薪酬水平足夠高。其實(shí)，這只是事實(shí)的一面，另外一面是華為很好地塑造和管理了員工的期望。華為非常清晰地塑造和傳遞企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造模型，就是“高壓力、高績(jì)效、高回報”，也就是說(shuō)，大多數員工在入職前就已經(jīng)認識到，在華為工作必須承受高壓力，有持續的績(jì)效貢獻才能獲得高回報。這是一個(gè)典型的“誘因——貢獻”框架：企業(yè)提供的核心“誘因”是高回報，企業(yè)期望的員工“貢獻”是高績(jì)效和承受高壓力。需求邏輯導致欲壑難填，是因為沒(méi)有評價(jià)的標準和邊界，而管理員工期望就是給激勵確定一個(gè)評價(jià)標準和邊界。

近年來(lái)，被不斷鼓吹的“簡(jiǎn)單管理”理念在一定程度上迎合了管理者的“懶政”心理。實(shí)際上，在員工激勵管理中不存在“一招鮮，吃遍天”的方式，也不存在長(cháng)期有效的“一招制敵”的情形。任正非說(shuō)過(guò)，“把錢(qián)和權分好，很多管理問(wèn)題都解決了。”似乎分好“權”和“錢(qián)”，就按住了驅動(dòng)員工提升績(jì)效行為的“按鈕”。其實(shí)關(guān)于人性的假設才是那個(gè)真正的“按鈕”，真正激勵員工的是圍繞人性假設建立的激勵系統，它包括薪酬激勵的推力、使命愿景的拉力、企業(yè)文化的規范力、目標挑戰的壓力和價(jià)值認可的內驅力。