關(guān)于績(jì)效在組織中的問(wèn)題，其實(shí)有很多，比如推廣難，績(jì)效目標設定不準確，被考核人不樂(lè )意接受，績(jì)效沒(méi)有達到組織預期，反而出現束縛員工等等問(wèn)題。那么問(wèn)題到底出在哪里呢？首先作為組織管理者，要弄清楚為什么要做績(jì)效，績(jì)效的目的是什么？如果目的不明確，做績(jì)效工作就會(huì )造成功虧一簣，甚至招來(lái)抱怨、抵觸直至半途而廢。要弄清這個(gè)問(wèn)題，我以為組織管理者應把績(jì)效建立在提高組織目標達成以及與其輸出的結果上，同時(shí)在這個(gè)結果上建立一套完整的績(jì)效激勵體系，也就是說(shuō)績(jì)效不能僅僅停留在考核上，而是要建立在共創(chuàng )共享共發(fā)展的理念基礎之上，這樣的績(jì)效被考核人有預期，有目標，組織所希望看到的輸出利潤最大化往往就能力出一孔利出一孔的實(shí)現。這就是績(jì)效的目的。通俗的說(shuō)績(jì)效不是扣錢(qián)，績(jì)效是通過(guò)過(guò)程的管控和目標的設定來(lái)讓員工在其崗位職責范圍內將其差距的那一部分得以提升，從而獲取輸出最大化。而這一差距不僅僅會(huì )影響一個(gè)員工的能力輸出，還會(huì )影響一個(gè)團隊，甚至一個(gè)大的組織（比如公司）的經(jīng)營(yíng)效益最大化。

弄清楚績(jì)效的目的以后，我們組織績(jì)效管理者或團隊還要弄清楚績(jì)效與薪酬結構的關(guān)系，因為績(jì)效的最終體現是在企業(yè)獲取利潤最大化，而員工獲取對應價(jià)值貨幣化上面，也就是日常我們說(shuō)的工資收入層面。所以績(jì)效的規范化就離不開(kāi)薪酬結構的設計，一個(gè)組織里，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，會(huì )有不同的崗位分工，也由于發(fā)展階段的不同，對該崗位對應的職責所產(chǎn)生的具體事務(wù)也有不同的要求，所以從這各個(gè)角度來(lái)說(shuō)績(jì)效的指標的設定、周期以及激勵程度都要區別對待，切不可一刀切，從而產(chǎn)生績(jì)效目標設定的不公允現象。也就是說(shuō)績(jì)效目標的設定是差異化的，動(dòng)態(tài)化的，而差異化、動(dòng)態(tài)化恰恰體現了績(jì)效管理的重要性，不然的話(huà)那就不是績(jì)效管理，純粹就是績(jì)效考核了。績(jì)效管理和打一場(chǎng)戰役一樣，他要根據戰場(chǎng)上的形勢進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整，是一場(chǎng)戰役，不是一個(gè)小的游擊戰，伏擊戰，那就沒(méi)有調整的必要的，也不具備調整的前提。戰役往往就像一個(gè)項目一樣，需要周期，而非較短時(shí)間，所以我們在設定績(jì)效目標的時(shí)候，也要充分考慮這個(gè)問(wèn)題，有些指標看似要考核的，但實(shí)際上該指標就是一個(gè)重復性可復制性過(guò)程活動(dòng)要素，并非動(dòng)態(tài)性指標，例如考勤遲到早退拿來(lái)做績(jì)效指標就沒(méi)有意義。

現在績(jì)效的工具也比較多，有360、BSC、KPI、OKR、等等，管理者做設計績(jì)效方案時(shí)，容易理解為就用一個(gè)所謂的工具來(lái)進(jìn)行，實(shí)際上我剛才講過(guò)，績(jì)效涉及到的崗位、不同階段、組織與預期的不同等因素就會(huì )影響到績(jì)效工具的綜合、交叉使用，目的就只有一個(gè)，績(jì)效能否具備激勵性，才是衡量績(jì)效方案的適用性以及合理性，就拿研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)說(shuō)，兩個(gè)部門(mén)所對應的崗位在考核周期、考核方式以及考核激勵上都會(huì )有截然的不同。

管理者設計績(jì)效方案的時(shí)候也比較容易犯的一個(gè)錯誤就是容易閉門(mén)造車(chē)，而缺少了與被考核人溝通的環(huán)節，我們講績(jì)效管理活動(dòng)中的從上而下，從下而上就是規避這一現象。尤其是在確定指標的時(shí)候，應該充分與被考核人進(jìn)行交流，溝通溝通再溝通，一定要與被考核人在組織預期的前提下達成共識，如此確定的績(jì)效目標才有動(dòng)力，被考核人也會(huì )積極的去履行。大多數時(shí)候，績(jì)效管理者重視績(jì)效的從上而下，也不了解業(yè)務(wù)，一開(kāi)始溝通或者溝通遇到阻力，就說(shuō)這是公司定的，或者老板定的，想想在這樣的溝通氛圍中，被考核人能輕易接受你的考核方案嗎？所以績(jì)效管理者在組織績(jì)效活動(dòng)過(guò)程中，要既能從上而下，又能從下而上。怎么才能做到從下而上，這就要求績(jì)效管理者充分了解被考核人的工作內容以及對應的組織預期，站在被考核人的角度來(lái)交流考核指標，這樣的溝通過(guò)程自然是事半功倍。

現在，我來(lái)說(shuō)說(shuō)績(jì)效目標的量化問(wèn)題，遵循SMART原則，首先要績(jì)效目標量化，但問(wèn)題恰恰出在這里，往往量化達成了，卻并非是組織的預期，結果是績(jì)效管理人員辛苦一年做下來(lái)的績(jì)效并沒(méi)有得到組織或老板的滿(mǎn)意，這又是為什么呢？問(wèn)題出在哪里，我想告訴大家，問(wèn)題就出在我們在設定目標是只是顧及了指標的量化，卻忽略了最終輸出的結果，例如你要求一個(gè)清潔工阿姨每天將某一衛生間打掃四次，我相信阿姨肯定能打掃四次，但結果是就一定能達到衛生清潔的效果了嗎？大家想想，問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題就出在我們績(jì)效管理者只是重視了量化的要求，而忽略的量化背后的質(zhì)量的要求，往往量化的目的就是為了實(shí)現質(zhì)化，而這個(gè)質(zhì)才是組織的最終預期。這就要求我們在指標描述上要精準，而不僅僅是有一個(gè)指標就行啦。

績(jì)效管理過(guò)程中不可忽視的還有一個(gè)問(wèn)題，就是每個(gè)指標的最終輸出結果由哪個(gè)部門(mén)來(lái)提供。我在企業(yè)里經(jīng)常會(huì )看到有這樣一種現象，考核部門(mén)或考核崗位的指標并非第三方來(lái)提供，而是由自己活自己所在部門(mén)來(lái)提供，這就失去了指標輸出的監督性，或者很容易形成指標的失真現象，所以在績(jì)效結果輸出這一環(huán)節，大家一定要注意績(jì)效指標的結果輸出一定是第三方而非自身部門(mén)，甚至有干系關(guān)聯(lián)的部門(mén)提供都是不可取的。

最后就是要強調的就是績(jì)效管理的管理這兩個(gè)字，績(jì)效是考核，是目標，是控制，而管理是則是通過(guò)活動(dòng)過(guò)程的引導、監督、檢查、提升、控制等來(lái)促成指標的達成，如果績(jì)效體系里，績(jì)效考核和管理非要有個(gè)主次的話(huà)，從組織績(jì)效或利潤最大化的前提出發(fā)，那么績(jì)效管理遠遠大于績(jì)效考核。

以上內容上看到太多的關(guān)于績(jì)效理論的文章，有感而發(fā)，寫(xiě)一些基礎性特別強的，又容易被大家忽略的績(jì)效管理中應該注意的事項。