前段時(shí)間，我們陸陸續續聊過(guò)不少次關(guān)于外貿人薪水的話(huà)題，但大多都是從個(gè)人的角度出發(fā)：
比如優(yōu)秀人才的薪水怎么制定，怎么看個(gè)人的薪資是否合理？
比起個(gè)人，對于外貿企業(yè)管理者來(lái)講，有一個(gè)靈活積極的薪酬制度是更為重要的。
畢竟只有薪酬制定得好，員工才有動(dòng)力去努力拿下訂單，幫你賺更多錢(qián)。
否則人家憑什么替你拼命？
01
員工失去積極性
問(wèn)題出在哪？
之前有個(gè)朋友在后臺找到我，就提到了關(guān)于薪酬制定的問(wèn)題。
我們先來(lái)看看他的問(wèn)題：
冰大你好，我們是一家科技型企業(yè)，目前團隊已經(jīng)成長(cháng)到150多號人了。
現在公司有40多個(gè)銷(xiāo)售，還有技術(shù)支持，跟單，軟件開(kāi)發(fā)，項目管理，研發(fā)等團隊等等。
我們從3年前的40人成長(cháng)到今天的150多號人，付出了很多的努力。
但是團隊變大后，管理與績(jì)效管理就成了一個(gè)大問(wèn)題。
我們有一些老業(yè)務(wù)員，他們一直有一些老客戶(hù)持續返單，年復一年，提成都是銷(xiāo)售額2%，我們沒(méi)有去主動(dòng)降低這個(gè)提點(diǎn)；
同時(shí)對于新市場(chǎng)與新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，我們也沒(méi)有特別地去激勵。
但現在公司員工的積極性不是很高，我也明顯能感覺(jué)到員工的工作效率比之前也低了不少，雖然有心想要改變，但我們對于銷(xiāo)售主管與業(yè)務(wù)員的提成制度的制定還是很迷茫。
所以想請教下您，一個(gè)較為完善的銷(xiāo)售激勵應該怎么做？
02
員工的斗志
是需要被激發(fā)的
當時(shí)我是這么回復他的：
我覺(jué)得單純通過(guò)銷(xiāo)售額來(lái)制定提成方案，是比較單薄的，公司小的時(shí)候可以，但是公司做大之后還延續這套肯定不行。
而且，你們公司并沒(méi)有一個(gè)合理的獎勵制度，員工的積極性下降也是很正常的事情。
原因很簡(jiǎn)單，我舉個(gè)例子。
假設你的產(chǎn)品單價(jià)是20美金的成本，一般對外報價(jià)是22美金，也就是公司利潤在10%。
那如果有個(gè)客戶(hù)下單1萬(wàn)pcs，就是220000美金，公司的利潤在10%，就是22000美金，業(yè)務(wù)員的提成是銷(xiāo)售額的2%，就是4400美金。
表面上看，這是一個(gè)很好的提成方案，員工努力，公司配合，大家賺錢(qián)，但是實(shí)際操作一定是，員工會(huì )想方設法讓公司降價(jià)。
因為客戶(hù)要求，因為同行競爭，因為各種壓力，等等等等。
實(shí)際上，確實(shí)有些對價(jià)格敏感的客戶(hù)，如果不把價(jià)格降價(jià)降一點(diǎn)，拿下訂單是很難的。
所以這么一來(lái)，有些訂單，可能價(jià)格最終是21美金成交，有些是20.7，有些是20.5美元就成交，這些都有可能。
雖然拿下了訂單，但公司的利潤，并沒(méi)有預期那么多。
一個(gè)極端的情況，是公司不賺錢(qián)就做了訂單，甚至管理成本和一些雜費一算進(jìn)去，公司是虧本的，但是業(yè)務(wù)員可以旱澇保收，拿走2%的銷(xiāo)售額。
原因是什么？
就是因為公司的利潤不關(guān)業(yè)務(wù)員的事情，他是按照銷(xiāo)售額提成的。
也就是說(shuō)，只要價(jià)格越低，他接單的難度越低。
業(yè)務(wù)員會(huì )希望公司的價(jià)格盡可能低，他才可以更輕松接更多訂單，從而賺更多提成。
這樣的話(huà)，業(yè)務(wù)員就不會(huì )想盡辦法跟客戶(hù)談判，去為公司爭取利潤，而且盡一切可能配合客戶(hù)，去砍公司價(jià)格。
所以說(shuō)，這個(gè)提成制度，是有缺陷的。
聰明的辦法，是結合績(jì)效考核的方式。
比如說(shuō)，公司給員工一個(gè)對外的基準價(jià)格，告訴大家，如果按照這個(gè)價(jià)格成交，員工的提成是銷(xiāo)售額的2%。
如果超過(guò)這個(gè)價(jià)格成交，超過(guò)部分所產(chǎn)生的額外利潤，員工可以額外拿走40%；
但如果低于這個(gè)價(jià)格成交，需要上級主管審批；
如果每個(gè)季度60%以上的訂單，都可以在公司指導價(jià)格成交，額外獎勵多少多少。
新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，額外獎勵多少，第一年新客戶(hù)訂單提成可以上浮多少比例，這些都要細化。
另外，業(yè)務(wù)費用和開(kāi)發(fā)費用，會(huì )針對訂單多少，利潤多少，來(lái)執行不同分配策略。
如果A業(yè)務(wù)員是今年的銷(xiāo)售冠軍，訂單最多，明年他可以有10萬(wàn)塊的業(yè)務(wù)經(jīng)費，用在展會(huì )，用在免費樣品，用在免費快遞，支持他開(kāi)發(fā)訂單。
超過(guò)部分，那就要利潤內扣。
如果B業(yè)務(wù)員是今年的利潤冠軍，他明年可以有15萬(wàn)的業(yè)務(wù)經(jīng)費；
如果C業(yè)務(wù)員是新客戶(hù)開(kāi)發(fā)冠軍，年底有一筆特別獎金，明年可以有10萬(wàn)塊業(yè)務(wù)經(jīng)費，繼續支持他全力開(kāi)發(fā)新客戶(hù)……
所有的模式，其實(shí)說(shuō)白了就是游戲規則和薪酬架構的制定，這考量的是一個(gè)管理者的全盤(pán)規劃能力。
這種制度，會(huì )比單純地按銷(xiāo)售額來(lái)計算提成要好得多，更利于激發(fā)業(yè)務(wù)員的斗志。
作者：毅冰外貿
