導讀：
企業(yè)不解決錢(qián)的問(wèn)題就是大問(wèn)題。一切不以加薪為導向的績(jì)效管理必將走向失敗。當前唯有增值加薪才能破解人才的招留勵難題。高盈利的企業(yè)必須打造一個(gè)完整的高績(jì)效生態(tài)鏈！
KPI考核、人口紅利、能力定薪的時(shí)代已經(jīng)遠去，現在是KSF薪酬績(jì)效、人效紅利、增值高薪的新時(shí)代。從發(fā)錢(qián)到分錢(qián)、從獨贏(yíng)到共贏(yíng)，給員工一份產(chǎn)值價(jià)值導向的加薪計劃，給企業(yè)一套快效變革的績(jì)效改善方案。
一、固定加薪法
1、加薪方式：年末或年初，根據公司經(jīng)營(yíng)狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入；
利：?jiǎn)T工有一定安全感。
弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長(cháng)緩慢。
2、年功工資：根據員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入。
利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。
弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價(jià)值的失衡。
3、提升等級：通過(guò)考核、考試，結合員工入職時(shí)間、表現，在薪酬等級，技術(shù)等級上給予升級，從而增加固定收入。
利：鼓勵元弄個(gè)有更好的表現、學(xué)習技術(shù)提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機會(huì )。
弊端：持續增加企業(yè)人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問(wèn)題。
4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。
利：做職業(yè)規劃，留住核心人才。
弊端：若職位等級過(guò)多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫。
5、評優(yōu)加薪：通過(guò)月季年的評比，給表現優(yōu)秀的員工固定加薪。
利：鼓勵員工有更為優(yōu)秀、突出的表現。
弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現不太優(yōu)秀的員工。
6、達標加薪：對于達到業(yè)績(jì)或能力標準的員工給予固定加薪。
利：給員工及時(shí)的認可與鼓勵，進(jìn)一步提升與穩定員工收入。
弊端：增加企業(yè)固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創(chuàng )造力與工作熱情固定加薪，只會(huì )增加企業(yè)固定性成本。因為與企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng )造力就會(huì )降到越低！
二、特別加薪法
7、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入。
利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才。
弊端：雖然隱秘但遲早會(huì )暴露，這樣帶來(lái)一系列的平衡性隱患。
8、增進(jìn)補助：類(lèi)如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入。
利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問(wèn)題。
弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。
9、目標獎勵：公司或部門(mén)達到某個(gè)業(yè)績(jì)目標，給團隊或個(gè)人發(fā)放的獎金或福利。
利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價(jià)值型收入。
弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過(guò)高或實(shí)際分配太少，反而會(huì )打擊團隊士氣。
10、單項獎勵：比如全勤獎、進(jìn)步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。
利：給員工創(chuàng )造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創(chuàng )造和付出。
弊端：做好篩選與規則，避免發(fā)生分鐘漏洞。
豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢(qián)變?yōu)楠剟睿瑢ⅹ剟钆c員工價(jià)值貢獻相關(guān)，才能讓員工為自己創(chuàng )造更多的獎勵與福利。
三、彈性加薪法
11、考核分類(lèi)：
通過(guò)評價(jià)，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發(fā)放薪酬或獎金。
利：激勵員工有更好的創(chuàng )造力與表現貢獻。
弊端：由于評價(jià)機制與績(jì)效文化不佳，常常會(huì )造成平均主義。
12、KPI考核：
將員工工資的一部分挖出來(lái)作為彈性的績(jì)效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績(jì)效工資。
利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準，統一目標與標準的管控。
弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過(guò)高，員工參與度越來(lái)越低0等原因，”常常遭致員工反感、抵制。
點(diǎn)評：一切不以加工資為導向的績(jì)效考核都是失敗的！
四、大薪酬包法
13、年薪制：
將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進(jìn)行核算。
利：留人。讓員工關(guān)注整體績(jì)效，薪酬的結構性平衡。
弊端：只能留人一年，激勵周期太長(cháng)，激勵性不強。
14、年終分紅：
給管理層訂立利潤目標，并依據該目標達成情況給予利潤分享。
利：留人。讓員工關(guān)注公司利潤，節約經(jīng)營(yíng)與管理成本。
弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無(wú)損失，參與度低。
15、股權激勵：
通過(guò)實(shí)股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者。
利：?jiǎn)T工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。
弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發(fā)股權風(fēng)險，稅務(wù)問(wèn)題，誠信問(wèn)題，坐享其成等系列狀況。
點(diǎn)評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長(cháng)期。年度薪酬不長(cháng)不短，可以作為過(guò)渡性方式，但無(wú)法形成系統性模式
五：增值加薪法
16、KSF薪酬績(jì)效：
企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。
利：極大挖掘員工的創(chuàng )造力、潛能，快速改善企業(yè)績(jì)效，鼓勵員工資源創(chuàng )造價(jià)值與增值。
弊端：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進(jìn)行指標的調整。
17、PPV產(chǎn)值量化薪酬：
操作層員工通過(guò)多勞多得，一專(zhuān)多能，復合定位等。以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升自己增加收入。
利：減少企業(yè)人效浪費，不增加企業(yè)成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。
弊端：屬于短期激勵，設計難度大，對整理平衡性要求高。
18、內部事業(yè)合伙人：
讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)所有者。
利：雙向驅動(dòng)、增量?jì)r(jià)值。客服股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡(jiǎn)單易行。退出靈活，經(jīng)營(yíng)性?xún)r(jià)值高。
弊端：屬于中長(cháng)期激勵。設計時(shí)需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。
讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì )增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長(cháng)，這樣的模式才可持續，才能真正實(shí)現目標一致，利益趨同！<span .="color: rgb(68, 68, 68); font-family: " microsoft="" yahei";="" font-size:="" 14px;="" letter-spacing:="" normal;="" text-align:="" left;="" widows:="" 2;"="" yahei";"="" white-space:="" normal;"="" style="margin: 0px; padding: 0px;">更多績(jì)效資訊、員工持續激勵系統機制，加：zwwjx66多交流互動(dòng)；（您有一份免費的《創(chuàng )新薪酬全績(jì)效模型設計》內部資料可以直接領(lǐng)取
【企業(yè)當前遇到最大的難題】
1）低工資招不到人又留不住人；
2）高工資能留住人卻激勵不了人；
3）死工資只會(huì )招致員工不滿(mǎn)趕走了優(yōu)秀的人；
4）不斷加工資會(huì )增加企業(yè)的成本只能養懶人。
不變革薪酬模式的結果是：人才外流、業(yè)績(jì)停滯、成本上升、競爭下降、未來(lái)迷途。
