人力資源效能（簡(jiǎn)稱(chēng)“人效”）提升上，這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI，但區別在于：其一，人效中的產(chǎn)出就是公司的財務(wù)績(jì)效（如營(yíng)收、毛利等）或市場(chǎng)績(jì)效（如用戶(hù)數、日活用戶(hù)數等、門(mén)店數等），而不是那種剝離掉其他貢獻的產(chǎn)出。
其二，人效中的投入就是人數或人工成本，而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化，這讓人效變成一個(gè)異常透明的指標，讓老板、高管、直線(xiàn)經(jīng)理們都可以指指點(diǎn)點(diǎn)，也會(huì )讓HR們承擔更大的責任。
這樣的思路下，HR們應該更激進(jìn)地用各種手段去推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，讓人效的結果來(lái)說(shuō)話(huà)，而不是施展自己的套路，然后自己給自己做個(gè)記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰斗力證明，就必須上擂臺。至于如何做，我們有一整套的方法論，這里就不展開(kāi)了。
不應走向狹義人才盤(pán)點(diǎn)
這是近年來(lái)比較火的一個(gè)方向，很多企業(yè)反復在強調“人才盤(pán)點(diǎn)，摸清家底”。但我不得不說(shuō)，這個(gè)方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結構、崗位系統）中才能產(chǎn)生組織能力和組織績(jì)效。
正如有的NBA球隊明星云集但戰績(jì)糟糕，而另一些球隊明星不多，藍領(lǐng)球員不少，但卻戰績(jì)優(yōu)秀。NBA術(shù)語(yǔ)把兩者的區別稱(chēng)為“球隊有沒(méi)有發(fā)生化學(xué)反應”，其實(shí)就是指組織模式有沒(méi)有使人才形成“合力”。
狹義的人才盤(pán)點(diǎn)忽略了組織模式的作用，僅僅盤(pán)點(diǎn)粗放的人才的數量、質(zhì)量和結構，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗適配、崗位激勵適配、組織決策速度、人才流動(dòng)渠道等有關(guān)“模式”的因素。
舉例來(lái)說(shuō)，你盤(pán)點(diǎn)出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤(pán)點(diǎn)出公司有多少各級職稱(chēng)、各級職業(yè)技能，又有多大意義？又有什么人力資源政策能夠針對性地進(jìn)行人才隊伍升級？
所以，我常常開(kāi)玩笑，把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤(pán)點(diǎn)的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實(shí)上，好多咨詢(xún)公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無(wú)非在A(yíng)公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才舉措”。
為何會(huì )有這種荒謬的結果？因為人才盤(pán)點(diǎn)沒(méi)有功力，根本沒(méi)有呈現出兩支隊伍的不同狀態(tài)！措施自然也只能是萬(wàn)能鑰匙！舉個(gè)例子，在游醫的眼中，所有中國男人都要補腎，所有中國女人都要補血。再舉個(gè)例子，在足療技師的眼中，所有人都“濕氣重”。
真正的盤(pán)點(diǎn)應該是隊伍盤(pán)點(diǎn)，包括組織盤(pán)點(diǎn)和人才盤(pán)點(diǎn)兩個(gè)方面，既盤(pán)點(diǎn)組織模式，又盤(pán)點(diǎn)人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤(pán)點(diǎn)了人才隊伍，但實(shí)際上卻內含了對組織模式的盤(pán)點(diǎn)：
第一，把人才放到組織模式中進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，說(shuō)明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，我設計過(guò)一個(gè)“人才活力曲線(xiàn)值”的算法，這既是說(shuō)明了人才的年齡（司齡）分布，同時(shí)也說(shuō)明了組織中的創(chuàng )新和競爭氛圍。
又如，我設計過(guò)一個(gè)“人才成長(cháng)率”的算法，說(shuō)明了員工在組織中得到有效成長(cháng)的程度，有效成長(cháng)的員工是正能量，沉積下來(lái)的員工股就是負能量。
第二，將人才盤(pán)點(diǎn)的重點(diǎn)落腳到人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。
休斯理德（Huselid）等人在他們著(zhù)名的《員工記分卡：為執行戰略而進(jìn)行的人力資本管理》一書(shū)中，開(kāi)發(fā)了包括員工成功（workforce success）、領(lǐng)導和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計量方法。
他們承認員工行為是重要的測量維度，實(shí)際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果，這內隱地說(shuō)明了組織模式的狀態(tài)，是一個(gè)非常明智的做法。
當然，我要提示的風(fēng)險是，員工行為依然是一個(gè)不夠精準的人才盤(pán)點(diǎn)標尺。不少企業(yè)崇拜阿里的六脈神劍，認為價(jià)值觀(guān)基礎上的行為分級（行為錨定法）是有力的考核指標，也能盤(pán)點(diǎn)出隊伍狀態(tài)。
但稍微有操作經(jīng)驗的人就會(huì )明白，這種考核是缺乏顆粒度的，無(wú)法清晰地分離人員的狀態(tài)。再說(shuō)直白一點(diǎn)，如果“客戶(hù)第一”有五級行為，大多數人在一兩次考核之后，一定會(huì )穩穩地留在三級（剛好及格）。
于是，考核神器就變成了擺設，基于考核結果的人才盤(pán)點(diǎn)更是失去了意義。有些企業(yè)強行把這部分作為常規考核指標，更會(huì )讓企業(yè)的績(jì)效管理系統崩塌。當然，大多企業(yè)的績(jì)效管理系統本來(lái)就是個(gè)擺設，也不需要崩塌。
其實(shí)，阿里運用六脈神劍更像是一種導向，而非標尺。但盲從的人似乎只看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。
