現如今，越來(lái)越多的企業(yè)強調組織的扁平化，努力提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)效率和人員配置效率，這樣使得組織內部晉升的機會(huì )越來(lái)越少。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng )造高級效，通常都會(huì )將加薪與員工的績(jì)效相關(guān)聯(lián)，即依據員工考核的結果來(lái)安排員工的加薪，績(jì)效加薪能給員工更多的認可和獎勵。

對大多數月薪制的員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效加薪是“為績(jì)效付酬的具體體現”，而“為績(jì)效付酬”是當今薪酬管理中最重要的兩大主題之一（另一個(gè)主題是和為股東創(chuàng )造的價(jià)值相稱(chēng)）。絕大多數的員工都希望公司能根據他們的工作業(yè)績(jì)來(lái)支付報酬，而績(jì)效加薪是實(shí)現這個(gè)期望的重要載體。

因此，績(jì)效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業(yè)績(jì)提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價(jià)值觀(guān)保持一致，而并非是要區別員工的績(jì)效差別。雖然績(jì)效加薪會(huì )導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工之間績(jì)效的差距，績(jì)效優(yōu)秀的員工的薪資理所當然得到增加。

當然，績(jì)效優(yōu)秀的員工的薪資理所當然應當得到增加。但是，在決定給員工加薪時(shí)，科學(xué)的薪資管理不但應該考慮員工的績(jì)效，而且也需要考慮員工當前的薪資對比率的水平（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%。薪資對比率計算請參考實(shí)施績(jì)效加薪的具體步驟三）。舉例來(lái)說(shuō)：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績(jì)效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內的級別較低，薪資對比率﹤25%的話(huà)，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處于﹥76%的水平了，則其績(jì)效加薪的比例會(huì )低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。

績(jì)效加薪八步法

步驟一、確定績(jì)效加薪的預算。假設公司對加薪預算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬(wàn)，則8%的加薪預算是160萬(wàn)；

步驟二、匯總員工績(jì)效評估結果，統計員工分布在各績(jì)效等級中的百分比例。假設績(jì)效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；

步驟三、根據公司的實(shí)際情況來(lái)統計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設薪資對比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為20%。（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%，薪資對比率﹤25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內的為而分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率﹥76%的為四分位）；

見(jiàn)圖2

步驟四、將員工績(jì)效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績(jì)效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績(jì)效矩陣圖3，績(jì)效矩陣圖3中（紅顏色）所有單元格的百分數相加的總和等于100%。（A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績(jì)效等級為A并且薪資對比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；

步驟五、假設績(jì)效矩陣圖3中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長(cháng)如圖4所示。（假設處于C1方格中績(jì)效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績(jì)效加薪為1X，處于C2方格中的員工績(jì)效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工績(jì)效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績(jì)效加薪為1.6X；其余績(jì)效等級為B等、A等如圖所示，績(jì)效等級為D的不予績(jì)效加薪）；

績(jì)效矩陣圖（4）

步驟六、將圖3中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以圖4中（紅顏色）各單元格中績(jì)效加薪的百分比，形成圖5；

步驟七、將圖5所有單元格中數字相加和為8%，8%即公司績(jì)效加薪的預算，計算得出X的值，再用X的值來(lái)計算不同績(jì)效等級員工的基本薪資調整的百分比。如圖6。

步驟八、根據預算情況，對績(jì)效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運用到各部門(mén)之中，在總調薪成本不變條件下進(jìn)行微調，直到各部門(mén)的績(jì)效加薪總和與預算加薪總額一致為止。

由于績(jì)效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績(jì)效加薪，這樣會(huì )不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績(jì)效獎金的方式。從廣義上來(lái)說(shuō)，一次性績(jì)效獎金也屬于績(jì)效加薪的范疇，是一種一次性支付的績(jì)效加薪。

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一次性績(jì)效獎金具有兩個(gè)方面的優(yōu)勢：第一，一次性績(jì)效獎金可以維持績(jì)效和薪酬掛鉤的情況下減少因基本薪資的累積性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企業(yè)內薪資對比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲，從而避免突破薪酬結構范圍的問(wèn)題，還同時(shí)保護了高薪資員工的工作積極性。

對員工來(lái)說(shuō)，一次性績(jì)效獎金相對于績(jì)效加薪的優(yōu)勢要少很多，從長(cháng)期過(guò)程來(lái)看，員工實(shí)際得到的獎金數額肯定要比績(jì)效加薪的情況下要少得多。如果企業(yè)長(cháng)期采取一次性績(jì)效獎金的方式，則有可能導致員工采取一些不利于提高績(jì)效的消極行為。

實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績(jì)效加薪和一次性績(jì)效獎金交替使用。至于采取何種加薪方式，企業(yè)需要根據具體情況而定。一般而言，對于處在初創(chuàng )期、快速成長(cháng)期的企業(yè)較多采用績(jì)效加薪的方式；而對于處在平穩期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績(jì)效獎金的方式；當企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，則是交替使用的最佳時(shí)機。

績(jì)效加薪與一次性績(jì)效獎金的成本比較（圖六）

實(shí)施績(jì)效加薪應該注意的問(wèn)題

目前，由于很多企業(yè)本身制度的缺失，加薪毫無(wú)依據，沒(méi)有按照一定的程序來(lái)科學(xué)合理的對高績(jì)效員工實(shí)施加薪，結果使得作為重要激勵手段的績(jì)效加薪，起不到應有的效果。因此，為了使績(jì)效加薪合理并起到激勵作用，在實(shí)施績(jì)效加薪時(shí)，應該考慮以下幾個(gè)方面：

績(jì)效加薪成功的前提

盡管很多公司都努力嘗試讓績(jì)效加薪能發(fā)揮作用。但事實(shí)上，這些公司運用績(jì)效加薪并不很成功。主要原因有兩個(gè)方面：一方面從公司的角度來(lái)看，績(jì)效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績(jì)效水平的影響；另一方面從員工的角度來(lái)看，許多態(tài)度調查顯示：?jiǎn)T工的高績(jì)效往往會(huì )招致同事的冷風(fēng)熱潮，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團結與合作。

要想成功實(shí)施績(jì)效加薪計劃，使之能發(fā)揮激勵作用，必須滿(mǎn)足兩個(gè)條件：第一、必須有一套科學(xué)合理的績(jì)效評估制度；第二、企業(yè)的管理者應該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀(guān)：企業(yè)能夠評價(jià)員工績(jì)效的差別，并能根據績(jì)效差異來(lái)支付報酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng )造高績(jì)效而作的努力會(huì )增加他們的報酬。

績(jì)效加薪幅度

通常我們做績(jì)效加薪時(shí)，有兩個(gè)方面需要考慮：

其一，員工的績(jì)效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)？如果在過(guò)去的一年里，公司的業(yè)績(jì)不好，是否會(huì )影響到下一年度的績(jì)效加薪預算？一般來(lái)說(shuō)，不應該影響下一年度的績(jì)效加薪預算。因為，績(jì)效加薪是影響未來(lái)的薪資水平，所以不適合作為載體來(lái)反映公司過(guò)去的業(yè)績(jì)。而分紅、獎金等其它可變薪酬則是反映過(guò)去績(jì)效的重要工具。

其二，公司未來(lái)的前景是否會(huì )影響公司的加薪幅度？應該影響，因為薪資的增長(cháng)要通過(guò)未來(lái)的業(yè)績(jì)來(lái)補償。不管未來(lái)的前景如何，公司的前景對基本薪資增長(cháng)的影響都不應該太大。因為公司需要有效地吸引和保留優(yōu)秀員工，那么其基本薪資在相當長(cháng)的時(shí)間內都應該是具有競爭力的。

根據績(jì)效確定績(jì)效加薪

績(jì)效加薪是為員工的績(jì)效改進(jìn)而不是新的工作職責付酬。所以績(jì)效加薪的增幅和調整薪資后的薪資等級應該與績(jì)效相關(guān)聯(lián)，也就是說(shuō)，員工的績(jì)效加薪的增資幅度應該與員工的考核結果成正比。能同時(shí)考慮員工的績(jì)效水平和現行薪資對比率對績(jì)效加薪的影響的常見(jiàn)工具是績(jì)效矩陣。實(shí)踐中，我們給績(jì)效最好的員工加薪額度，給績(jì)效最差的員工加薪額度，這兩者的績(jì)效加薪差額應該大致等同于其績(jì)效的差異。

績(jì)效加薪的時(shí)效性

從績(jì)效加薪的頻率來(lái)看，很多公司基本上是每年一次。而具體加薪的時(shí)間段通常分兩種：

第一種是根據各員工的入職周年進(jìn)行，就是員工的工作年資每滿(mǎn)一年就做一次績(jì)效加薪。這種方式一般不會(huì )占用主管很多時(shí)間，但是每月都要做績(jì)效加薪，勢必會(huì )造成管理上的負擔。

第二種就是對所有員工的績(jì)效評估和加薪集中在一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行，某個(gè)時(shí)間段內造成主管工作量過(guò)大，但是能夠容易減輕管理負擔。實(shí)踐中，大多數企業(yè)是采用的第二種方式。

盡管大多數公司的績(jì)效加薪是每間隔12個(gè)月進(jìn)行一次，但并不意味著(zhù)這些公司是在同一時(shí)間段做加薪的。實(shí)踐中，我們對試用期的員工以及新晉升的員工的考核和加薪應該更加頻繁，在員工通過(guò)了試用期或提拔后的一段時(shí)間內應及時(shí)為其加薪。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績(jì)效加薪的間隔延長(cháng)到18個(gè)月~24個(gè)月也很正常。因為隨著(zhù)員工的經(jīng)驗越來(lái)越豐富，履行工作職責越來(lái)越嫻熟，員工在工作中新增加的價(jià)值也將會(huì )越來(lái)越少。隨著(zhù)員工績(jì)效改善速度的放慢，其薪資的增長(cháng)速度也相應減慢，這樣就可以保持績(jì)效與薪資增加的一致性了。總之，適當延長(cháng)薪資調整的間隔期是有利的，因為它一方面可以使薪資調整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個(gè)月調整一次薪資所帶來(lái)的副作用，如同事之間的惡性競爭、認為薪資調整是一項應得的權利等等。

績(jì)效加薪的公平性

很多奉行“為績(jì)效付酬”理念的企業(yè)的薪資增長(cháng)只有兩種形式：績(jì)效加薪和晉升加薪。但是現實(shí)工作中，還有很多的薪資增長(cháng)不是基于績(jì)效的，例如：普調，由于生活費用的提高而進(jìn)行的薪資調整；公平加薪，如公司或者部門(mén)合并，需要將低的一方薪資提高到與另一方持平；基于薪酬競爭力的加薪，因為調查顯示公司的薪酬水平落后于業(yè)界平均水平；基于挽留的加薪，如員工被挖腳了等。這類(lèi)加薪不是基于績(jì)效和貢獻的，我們不能稱(chēng)之為績(jì)效加薪，而只能稱(chēng)之為“公平加薪”可能更為合適。

績(jì)效加薪的保密性

實(shí)際工作中，企業(yè)的很多員工都會(huì )互相之間打探對方的薪資水平，通常來(lái)說(shuō)他們也會(huì )接受現狀，認為這是公司的現實(shí)。但是，不管員工之間是否相互打探對方的薪資，公司都應該通過(guò)強有力的政策和措施阻止員工公開(kāi)討論薪酬。員工的薪酬，就像其績(jì)效考核的結果一樣，應當視為公司和員工之間的秘密，只有員工的上級和公司規定的相關(guān)人員才有權知道。公司對員工相互之間打探薪酬和績(jì)效加薪的寬容會(huì )導致不正確的、不公正的攀比，從而削弱用績(jì)效加薪來(lái)實(shí)現區別績(jì)效薪資水平的能力。