什么樣的人才算是“管理者”呢？
簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“把資源放大為成果”。這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人就是管理者。
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擁有下屬不一定就是管理者
在德魯克的著(zhù)作中，管理者是一個(gè)非常關(guān)鍵的詞，但是他認為的管理者跟職位、學(xué)歷、有無(wú)下屬都沒(méi)有關(guān)系，這跟人們通常理解的管理者是不一樣的。
那么，原來(lái)關(guān)于管理者的觀(guān)念有什么問(wèn)題呢？
一旦認為有職位層級，擁有下屬的人才算是管理者的話(huà)，就會(huì )導致干部能上不能下。
員工不愿意呆在基層，覺(jué)得基層低人一等。即使不得已呆在基層，也只是把它當作升職的跳板。
這樣的話(huà)，就會(huì )敗壞組織精神，對激發(fā)和開(kāi)發(fā)現有基層員工非常不利，因為大家關(guān)注的是升官發(fā)財，而不是通過(guò)企業(yè)的事業(yè)和自己的工作來(lái)成就自己。
這樣還會(huì )導致一個(gè)后果，如果企業(yè)引進(jìn)空降兵的話(huà)，成活率不高。因為他們無(wú)法從基層做起，也無(wú)法深入了解基層，空降后很難融入企業(yè)。
這給企業(yè)帶來(lái)的損失，將會(huì )遠遠大于付給空降兵的薪酬，而空降兵個(gè)人的損失也遠遠大于他所得到的報酬。
此外，在培育未來(lái)人才方面，企業(yè)也會(huì )遇到障礙。
因為在這種情形下，過(guò)度提拔很可能成為常態(tài)，而這恰恰是許多管理人員“升得越快，死得越快”的原因。
企業(yè)還有一種習慣做法是，具有大專(zhuān)學(xué)歷的人才能做管理者。企業(yè)熱衷于招聘管培生、儲備干部，這種做法非常盛行。
德魯克明確地反對這么做，因為這樣會(huì )打擊學(xué)歷較低的基層員工，會(huì )讓他們覺(jué)得低人一等，并且永無(wú)出頭之日，并會(huì )抵制企業(yè)要求的改變。
基層員工是管理人才和專(zhuān)業(yè)人才的活水源頭。認識到基層工作具有“管理”性質(zhì)，是優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的重要區別。
提出X理論和Y理論的管理大師麥格雷戈認為，基層員工的智慧是無(wú)窮的。如果把基層員工無(wú)窮的智慧，引導到企業(yè)的外部成果上，結果會(huì )怎么樣呢？
基層員工是跟外部接觸最多的人，最容易抓住外部信息，最容易把這些信息轉變成內部的成果。忽視甚至輕視基層員工，意味著(zhù)企業(yè)丟失了感知外部變化的敏銳器官。
德魯克認為，如果一位知識工作者能夠憑借他的職位和知識，對企業(yè)負有貢獻的責任，從而能實(shí)質(zhì)地影響組織做出績(jì)效和取得成果的能力，那么他就是一位管理者。
知識工作者是成為管理者的前提。知識工作者會(huì )思考，自己的工作該不該做，以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作，跟企業(yè)的整體目標和績(jì)效聯(lián)系起來(lái)。
2
怎樣才算一名真正“管理者”？
什么樣的人才算是“管理者”呢？
簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“把資源放大為成果”。這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人就是管理者。
“把資源放大為成果”，包含了三個(gè)關(guān)鍵詞：成果、資源和放大。
第一，什么叫做成果？
德魯克認為，成果存在于企業(yè)外部，內部只有成本。成果既然在外部，就要了解外部的顧客、競爭對手、商業(yè)環(huán)境。
了解外部這件事情，只靠在內部埋頭做事、不動(dòng)腦筋的體力工作者，是無(wú)法完成的。
第二，什么是可以產(chǎn)生成果的資源？
組織擁有的資源通常有很多：人、財、物、知識、品牌、顧客、對手、政策、社會(huì )等等。
有些資源的所有權不一定為組織所擁有，但只要能產(chǎn)生成果，都應該列入資源名單。對成果來(lái)說(shuō)，資源的關(guān)鍵是“使用”，而不是“擁有”。
事實(shí)上，企業(yè)最重要的資源，特別是知識資源，多數在企業(yè)外部的社會(huì )環(huán)境中。
如果把這些可以產(chǎn)生成果的資源列出來(lái)，這份資源名單一定會(huì )越來(lái)越長(cháng)，管理者對產(chǎn)出成果的信心將會(huì )越來(lái)越足。而且，管理者要了解每種資源的特性，如長(cháng)處、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
拿人力資源來(lái)說(shuō)，某個(gè)員工是像體力工作者在工作，還是知識工作者在工作？如何管理專(zhuān)業(yè)人員，才能幫助他發(fā)揮專(zhuān)業(yè)特長(cháng)？
知識資源分散于社會(huì )，除了專(zhuān)利保護的少數知識外，大多數的知識都是社會(huì )共有的，有的在閑置，有的在等待過(guò)時(shí)，有的在期盼識貨的人。很多企業(yè)都在做知識管理，但一般在局限于企業(yè)內部，卻忽視了更廣闊的外部知識資源。
還有，哪些資源可以進(jìn)行組合，就可以起到相互彌補甚至相互加強的作用呢？比如大客戶(hù)資源欠缺，那么人力資源中哪些人有經(jīng)營(yíng)大客戶(hù)的經(jīng)驗和長(cháng)處呢？即使內部沒(méi)有，外部有嗎？
當然，要了解、發(fā)掘和運用眾多資源，只有學(xué)會(huì )思考的知識工作者才能做到。
因為除人力資源外，其他資源都是被動(dòng)的，還會(huì )有摩擦、有損耗。只有知識工作者，并最終成為管理者，才有可能整合眾多資源，使它們克服本身的限制，發(fā)揮它們潛在的價(jià)值，最終產(chǎn)生更大的外部成果。
第三，把資源放大為成果，不能等于更不能小于，否則管理者就是在浪費資源，企業(yè)也就沒(méi)有擔負起社會(huì )托付資源給它的責任。
如果是這樣，資源也不會(huì )匯聚到這家企業(yè)里來(lái)，因為資源有種天性，流向能使自己發(fā)揮更大價(jià)值的地方。
比如，資本的本性是逐利的，無(wú)論是短期利益還是長(cháng)期利益。比如，人力資源也會(huì )因能否發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)價(jià)值而做取舍，這就是為什么優(yōu)秀企業(yè)更能吸引人才的重要原因。
至于怎么把資源放大，能夠放大到多少，要看某種資源的特性、企業(yè)的現狀、外部的變化等。原則上，只有把資源集中于最大機會(huì )才有可能使成果最大化。
《卓有成效的管理者》這本書(shū)里講到，美國越南戰爭游擊戰的士兵，就是一名管理者。他到了戰場(chǎng)上、到了叢林里，沒(méi)有人指揮他。部隊和上司也沒(méi)有辦法去支援他，他必須自己做決定。
當然，他一開(kāi)始是有目標的，是去炸掉橋梁還是去搜集情報？進(jìn)入叢林之后，會(huì )遇到什么情況無(wú)法預料，何時(shí)應該改變當初策略？是否撤退？只能自己說(shuō)了算。
所以說(shuō)，在游擊戰中，每一個(gè)人都是管理者。
企業(yè)比較小的時(shí)候，做法基本上是游擊戰，每個(gè)員工都像游擊戰的士兵一樣。自己什么都干，而且自己做決定，沒(méi)有那么多的制度、流程、標準。
看起來(lái)有點(diǎn)亂、不規范，但實(shí)際上每個(gè)人都很清楚，企業(yè)最終要什么，我能為此要做出什么，然后每個(gè)人去發(fā)揮就好了。
當一個(gè)員工像管理者一樣工作，也就是把自己的工作跟公司最終目標聯(lián)系起來(lái)之后，就相當于一個(gè)事業(yè)合伙人。
他覺(jué)得是在“為自己工作”，就不愿意再“為別人工作”了。
